उदाहरण २ :
उत्पादन व्यवस्थापन मुख्य कार्यकारी अधिका-याकडे जाऊन म्हणतो,
“एक नवे यंत्र आले आहे. अत्याधुनिक तंत्रज्ञान आहे - उपलब्ध असलेल्यातील सर्वोत्कृष्ट तंत्रज्ञान आहे आणि त्याच्या खर्चाचे परिमाणही आपल्याला अनुकूल आहे."
यावर तो मुख्य कार्यकारी अधिकारी म्हणतो, “मग तुम्ही ते खरेदी का करीत नाही?"
तो म्हणतो, “पण हे तंत्रज्ञान कारखान्याच्या पातळीवर कधीही वापरण्यात आलेले नाही. त्यात खूपशा गडबडी असू शकतील."
उदाहरण ३ :
वित्त व्यवस्थापक येऊन म्हणतो, “परकीय चलन कर्ज उपलब्ध आहे. व्याजाचा दरही अत्यंत कमी आहे आणि परतफेडीच्या अटीही चांगल्या आहेत."
तो मुख्य कार्यकारी अधिकारी विचारतो, “मग तुम्ही का घेत नाही?"
"ठीक," तो वित्त व्यवस्थापक म्हणतो, “पण जर चलन अवमूल्यन झाले तर आपण अडचणीत सापडू!"
दुस-या स्तरावरील अधिकारी मंडळी ही त्यांच्या त्यांच्या क्षेत्रातील तज्ज्ञ मंडळी असतात. पण अनिश्चितता असेल, चेंडू जर कोणत्याही बाजूने वळण्याची शक्यता असेल तर तो निर्णय वरिष्ठ अधिका-यावर सोपविणे हे सर्वात उत्तम! असे ते समजतात. याप्रकारे, मुख्य कार्यकारी अधिका-याकडे येणारे बहुतेक निर्णय हे ‘गुगली' निर्णय असतात.
तिसरी बाब म्हणजे, संघटनेच्या आतील आणि बाहेरील वातावरण, परिस्थिती बदलण्याची जबाबदारी. इतर अधिकारी उपलब्ध वातावरण हे ‘दिलेले' म्हणून घेऊ शकतात. हे वातावरण बदलता येईल की नाही - बदल संघटनेमध्ये आतून व्हायला हवा की बाहेरून-याविषयी मुख्य कार्यकारी अधिका-याला स्वत: प्रयास करावे लागतात. ब-याचदा, वातावरण बदलण्याची कुवत हे मुख्य कार्यकारी अधिका-याचे व्यवस्थापन प्रक्रियेला सर्वात मोठे योगदान असते.
सर्व व्यवस्थापन स्तरांवर असणारी, पण सर्वोच्च व्यवस्थापन स्तरावर धारदार होणारा समस्या म्हणजे सत्तासामर्थ्याची समस्या.
या समस्येची पहिली बाजू म्हणजे हाताखालील लोकांना सत्तासामथ्र्थ्यांची किती
