व्यवस्थापनाची मूलतत्त्वे/संघ-उभारण्यातील अडचणी
प्रकरण ५
संघ-उभारण्यातील अडचणी
एखाद्या संघटनेत कोणतेही काम हे अलगपणे, एकाकीपणे केले जात नाही. सर्व काम हे आवश्यकरीत्या सांघिक कामे असतात. आपल्या हाताखालील मंडळींबरोबर व्यवस्थापक प्राथमिक संघ उभारतो. व्यवस्थापक हा एका दुस-या संघाचाही भाग असतो. यात वरिष्ठ अधिकारी, बरोबरीचे सहकारी आणि तो स्वत: यांचा समावेश असतो. या दोन्ही संघामुळे त्यांचा प्रभाव वाढतो.
संघटना व्यवस्थापकाला त्याचे स्थान देते. पण त्याचा प्रभाव व्यवस्थापक स्वत: मिळवितो. हे तो वरिष्ठ अधिकाच्याशी, बरोबरीच्या सहका-यांशी आणि हाताखालील मंडळीशी जवळीक साधून मिळवितो. त्याचा प्रभाव वरील पातळीवरील, खालच्या पातळीवरील आणि बरोबरीच्या पातळीवरील मंडळींवर दबाव टाकण्याच्या सामर्थ्यावर मोजला जातो.
वरिष्ठ संघाचा सर्वात महत्त्वाचा सदस्य म्हणजे 'बॉस'-वरिष्ठ अधिकारी. या वरिष्ठ अधिका-यामध्ये त्याच्या हाताखालील मंडळीचे स्थान इच्छेनुसार कमीअधिक करायचे सामर्थ्य नसण्याची शक्यता असली तरीही तो हाताखालच्या मंडळीचा प्रभाव कमीअधिक करू शकतो. जर वरिष्ठ अधिका-याने हे दाखविले की त्याला त्याच्या हाताखालील मंडळीचे मोल वाटते तर हाताखालच्या त्या मंडळीचे मनोधैर्य, प्रभाव उंचावेल. जर तो हाताखालच्या मंडळीचा अवमान करीत असेल तर तो त्यांचा प्रभाव कमी करतो. वरिष्ठ अधिकारी कसा वागेल हे त्याच्या आचरणातील खालील बाबींच्यावर अवलंबून असेल :
० असुरक्षितता,
० अहंकार,
जर हाताखालची व्यक्ती वरिष्ठ अधिका-याला असुरक्षित करीत असेल तर तो स्वत:ची वाताहत करेल. जर त्याचा वरिष्ठ अधिकारी असुरक्षित असेल तर तो त्याच्या हाताखालील माणसावर टीका करायची कोणतीही संधी सोडणार नाही आणि 'त्याला त्याची जागा दाखवून देईल.' यामुळे हाताखालच्या त्या माणसाचे मनोधैर्य व प्रभाव कमी होते आणि याचा त्याच्या कामगिरीवर परिणाम होतो.
वरिष्ठ अधिका-याच्या असुरक्षिततेचं व्यवस्थापन करण्यासाठी हाताखालच्या व्यक्तीने वरिष्ठ अधिका-याशी असलेली त्याची निष्ठा दाखवून द्यायला हवी. यात पुढील बाबींचा समावेश होतो :
० वरिष्ठ अधिका-याला स्वारस्य असण्याची शक्यता आहे अशा ज्या घडामोडी घडतात त्यांविषयी हाताखालच्या माणसाने वरिष्ठ अधिका-याला माहिती देणे.
० वरिष्ठ अधिका-याच्या चुकांनी झालेले नुकसान भरून काढण्यासाठी त्याला सहकार्य करणे.
० वरिष्ठ अधिका-याविषयी चर्चा चालली असेल तेव्हा त्याची जनमानसातील प्रतिमा जपणे.
उत्तम कामगिरी करणाच्या हाताखालील व्यक्तीविषयी वरिष्ठाचे प्रतिकूल, मत होण्याची शक्यता खालील गोष्टींमुळे निर्माण होऊ शकते.
० त्याच्या हाताखालच्या व्यक्तीने महत्त्वाची माहिती त्याला पुरविलेली नाही.
० ‘आणीबाणीच्या प्रसंगात जेव्हा अधिक वा विशेष प्रयास करायची गरज असते तेव्हा हाताखालची व्यक्ती हवे ते सहकार्य देत नाही.
० त्याच्या हाताखालील व्यक्ती त्याच्याविषयी टीका करते किंवा त्याची निंदानालस्ती करते, असे वरिष्ठाला कळणे.
प्रत्येक माणसाला त्याचा अहंकार असतो, आणि विश्वास ठेवा अगर ठेवू नका, वरिष्ठ अधिकारी हा सुद्धा एक मनुष्यप्राणीच असतो. जर अहंकार दुखावला तर संबंध विपरीतरीत्या बिघडतात. अहंकाराला चतुराईने जपणे यातून चांगले संबंध निर्माण व्हायला मदत होते. खरे तर ख्यातीची हाव इतकी महत्त्वाची आणि मूलभूत असते की तिला विरोध करण्याने सौहार्दाचे संबंध बिघडतात. अलीकडे मी एका कंपनीच्या चेअरमनकडे बसलो होतो. कॉम्प्युटर विभागाचा व्यवस्थापक एक कागद घेऊन आत आला आणि म्हणाला, “तुम्ही येथे सही कराल का?"
“काय आहे हे?" चेअरमननी विचारले.
“हे तुम्हांला कळणार नाही. हे कॉम्प्युटरशी संबंधित आहे."
"हे इथं ठेवून जा–मला समजल्यावर मी सही करीन."
तो कॉम्प्युटरचा व्यवस्थापक खूप रागावला. तो रागाने पुटपुटत बाहेर पडला,
"हा कॉम्प्युटर वार्षिक निगराणीचा करार आहे. तो रोखून धरून चेअरमन निगराणी कराराच्या माणसांसमोर माझी अवस्था बिकट करीत आहे..."
त्या कॉम्प्युटर व्यवस्थापकाला परिस्थिती वेगळ्या रीतीने हाताळता आली असती. तो म्हणू शकला असता,
"सर, हा नेहमीचा कॉम्प्युटरच्या वार्षिक निगराणीचा करार आहे. मी तो पाहिला आहे. तुम्ही नजरेखालून घालावा म्हणून मी इथं ठेवून जातो. पण तुम्हांला पाहायला जमलं नाही तर सही ह्या इथं करा."
चेअरमननी तिथंच सही करून ते कागदपत्र परत करण्याची शक्यता होती. परंतु, ‘तुम्हांला ते कळणार नाही!' हे जरी प्रत्यक्षात खरे असले तरीही या अशा बोलण्याने त्यांचे मन दुखावले जाते आणि त्यातून प्रतिकूल मत निर्माण होते.
वागण्याची, विचार करण्याची प्रत्येकाची स्वतंत्र पद्धत असते. प्रत्येकाला आयुष्यात सवयी जडतात आणि या सवयी बदलणे अवघड असते. त्यामुळे हाताखालच्या माणसाने वरिष्ठ अधिका-याच्या सवयीशी स्वत:च्या सवयी जुळवून घेण्याचा येथे प्रश्न असतो.
काही वरिष्ठांना मोठे अहवाल आवडतात; तर काहींना संक्षिप्त अहवाल. काहींना स्वतंत्रपणे लिहिलेले अहवाल आवडत नाहीत. केवळ चर्चा करून निर्णय घ्यायला त्यांना आवडते. येथे चुकीची किंवा बरोबर अशी काही कार्यपद्धती नसते. मात्र, हाताखालच्या माणसाची सवय आणि त्याच्या वरिष्ठ अधिका-याची आवडनिवड यांच्यात सुसंवाद घडत नाही, तेव्हा तो तक्रार करतो की त्याचा वरिष्ठ अधिकारी हा फार विक्षिप्त, चमत्कारिक आणि अवघड असा आहे. खरी अडचण असते ती हाताखालच्या व्यक्तीमध्ये-तो वरिष्ठ अधिका-याच्या आवडीनिवडीशी जुळवून घ्यायला असमर्थ असतो. आपल्या सासूविषयी तक्रार घेऊन एका मानसतज्ज्ञाकडे जाणाच्या एका सुनेची एक गोष्ट सांगतो.
तिचं म्हणणं, “माझी सासू एका विशिष्ट बाहुलीशीच नेहमी खेळत असते. ती त्या बाहुलीला छातीशी कवटाळते आणि एक क्षणही सोडत नाही."
"म्हणून काय झालं?" त्या मानसतज्ञाने विचारलं, “तू तिच्या वयाचा विचार करायला हवा. तिच्या या वयात स्वभावाचा लवचीकपणा कमी होतो आणि जुन्या सवयी टिकून राहतात."
"तरीसुद्धा डॉक्टर," ती सून म्हणाली, “तिने असे करायला नको. विशेषतः त्या बाहुलीबरोबर!"
"पण का म्हणून नको?" डॉक्टरांनी विचारलं.
"कारण," ती सून म्हणाली, “मला त्या बाहुलीशी खेळायचं असतं."
खरी तक्रार त्या विशिष्ट, विक्षिप्त, चमत्कारिक आवडीनिवडीविषयी नसून तिच्या स्वत:च्या आवडीशी झगडणाच्या निवडीविषयी आहे.
त्याचप्रमाणे, हाताखालच्या माणसाचा अहंकार आणि वरिष्ठाचा अहंकार यांची सांगड घालता येत नाही आणि जर त्या हाताखालच्या माणसाला सुरक्षितता वाटत नसेल तर तो वरिष्ठाच्या सुरक्षिततेचा विचार करू शकणार नाही. अनेक अधिका-यांची समजूत अशी असते की वरिष्ठाची सुरक्षितता, वागणूक आणि सवयी हाताळायच्या असतील तर आपण खुशामतखोरच व्हायला हवे. वस्तुत: एखादा खुशामतखोर आणि वरिष्ठाला नीट हाताळू शकणारा माणूस यांच्यात खूपच फरक असतो. हे आपल्याला ते आणि त्यांचे वरिष्ठ यांच्यातील संघर्ष ज्या प्रकारे हाताळले जातात त्यावरून दिसून येते.
संघटनांमध्ये संघर्ष हे अपरिहार्य असतात, हे लक्षात घेऊन त्यांना ओळखून यशस्वीरीत्या तोंड देणे जरुरीचे असते. संघर्ष हे दोन प्रकारचे असतात : ‘कार्यपद्धतिजन्य संघर्ष’ आणि ‘महत्त्वपूर्ण संघर्ष'. सभेची वेळ आणि ठिकाण यासारखा कार्यपद्धतीचा संघर्ष संघटनेच्या फायदेशीरपणावर परिणाम करत नाही. कार्यपद्धतिजन्य संघर्षावर तडजोड करण्याने संघटनेची हानी होत नाही. परंतु तंत्रज्ञानाची निवड, बदल्या, बढत्या, कामगारभरती, इ. महत्त्वपूर्ण संघर्ष संघटनेच्या नीतिधैर्यावर आणि फायदेशीरपणावर परिणाम करतो आणि येथे अधिका-याने ठाम भूमिका घ्यायलाच हवी. एखाद्या संघटनेत ९० टक्के संघर्ष हे कार्यपद्धतिजन्य असतात, तर १० टक्क्यांहून कमी संघर्ष हे महत्त्वपूर्ण असतात. जो अधिकारी कार्यपद्धतिजन्य संघर्षावर तडजोडी करतो त्याला जेव्हा महत्त्वपूर्ण संघर्षांना सामोरे जावे लागते तेव्हा हालचाली करायला अधिक वाव मिळतो.
काही बाबतीत, महत्त्वपूर्ण संघर्षानंतर वरिष्ठ अधिका-याच्या मनात काही काळ कटुपणाची भावना मागे राहण्याची शक्यता असते. दुसरीकडे, अशी अनेक उदाहरणे आहेत ज्यात महत्त्वपूर्ण संघर्षानंतर वरिष्ठ अधिका-याच्या मनात हाताखालच्या व्यक्तीविषयी काहीसा आदर निर्माण झालेला असतो.
वरिष्ठ अधिकारी किंवा हाताखालची माणसे यांची हाताळणी करण्याहून बरोबरीच्या सहका-यांची हाताळणी करणे अधिक अवघड असते.हाताखालच्या माणसांविषयी बोलायचे तर आपल्याजवळ वरिष्ठ म्हणून आलेल्या अधिकार पद्धतीतून त्यांच्यावर गाजविण्यासाठी अधिकार असतात. वरिष्ठ अधिका-यांच्या बाबतीत आपल्याकडे आपल्या कामगिरीतून येणारा अधिकार असतो. मात्र बरोबरीने काम करणाच्या सहका-यांबरोबर आपल्याला तसा काहीही अधिकार नसतो. खरे तर, कामगिरीचा ठळक, वरचढ देखावा हा हानिकारक ठरू शकतो, कारण मत्सर निर्माण होऊन शत्रुत्वाची भावना निर्माण होऊ शकते. खालील
बाबीद्वारे बरोबरीच्या सहका-यांचे व्यवस्थापन करता येणे शक्य असते :
० अनौपचारिकपणे व्यक्तिगत संबंध ठेवून.
० परस्परसहकार्य, देवाणघेवाण करून.
० श्रेयाची वाटणी करून.
बरोबरीच्या सहका-यांच्यासोबत कामावर असताना आणि बाहेर अनौपचारिकरीत्या संबंध ठेवल्याने आपुलकी निर्माण व्हायला मोठी मदत होते. काम करीत असताना
औपचारिक देवाणघेवाणीमध्ये विविध विभागांतील विविध कार्यामुळे संघर्ष होतातच. उदाहरणार्थ, विक्रीविभाग विरुद्ध उत्पादनविभाग, उत्पादनविभाग विरुद्ध मालखरेदीविभाग, लेखापरीक्षणविभाग विरुद्ध प्रत्येक जण! मात्र, बरोबरीच्या प्रत्येक सहका-यांशी वैयक्तिक स्तरावर संबंध ठेवण्याने अधिक सलोख्याचे वातावरण निर्माण होते, ज्यामुळे विभागांमधील संघर्षाचे अडथळे संपुष्टात आणले जाऊ शकतात.बरोबरीच्या सहका-यांच्या हाताळणीमध्ये परस्पर सहकाराचीही गरज असते. जेव्हा तुमच्या एखाद्या सहका-याला तुमच्या विभागातून काही हवे असेल तेव्हा त्याला अग्रक्रमाने मदत देणे म्हणजेच जेव्हा तुम्हांला त्याच्या विभागातून काही हवे असेल तेव्हा तुमच्यासाठी अग्रक्रम मिळण्यासारखे आहे. परस्पर सहकार्याच्या अभावाने समस्या उद्भवू शकते आणि परिणामकारकरीत्या काम करण्यात बाधा येऊ शकते. उदाहरणार्थ, कारखान्यामध्ये वर्कशॉपकडे जाणाच्या प्रत्येक कार्यादेशावरील 'केव्हा हवे' या स्तंभाखाली ‘तातडीचे' हा शब्द असतो. जर खरोखरीच तातडीने हवे असेल तर त्या व्यक्तीने स्वत: जायलाच हवे - किंवा वर्कशॉपच्या तंत्रज्ञाला दूरध्वनीवरून सांगायला हवे. जेव्हा तो वर्कशॉप तंत्रज्ञाकडे जातो तेव्हा वर्कशॉपचा तंत्रज्ञ स्वत:ला पहिला प्रश्न विचारतो, 'या व्यक्तीने माझ्यासाठी काय केलंय?' जर त्या व्यक्तीने वर्कशॉपच्या त्या तंत्रज्ञासाठी अग्रक्रमाने काही केले असेल तर त्यालाही अग्रक्रम मिळेल.
मिळालेल्या श्रेयाची जेव्हा तुम्ही तुमच्या बरोबरीच्या सहका-यांसोबत वाटणी करता तेव्हा त्यांच्यात जमीनअस्मानाचा फरक पडतो, एक सकारात्मक प्रतिक्रिया निर्माण होते
आणि त्यांना वाटतं की तुम्ही त्यांच्या सहकार्याला किंमत देता, महत्त्व देता. मात्र, बरेचसे अधिकारी श्रेय एखाद्या चलनी नोटेसारखे समजतात. जर त्यांनी ते दिले–तर मग त्यांच्याकडे काहीही शिल्लक उरत नाही. पण श्रेय हे बरेचसे ज्ञानासारखे असते-ते देण्याने कुणी ते गमावित नाही. उलट ते वाढत जाते.
मत्सराची भावना कमी करण्यासाठी श्रेयाची वाटणी करण्याची आवश्यकता असते. त्यामुळे कामगिरीची ‘चकाकी' जरा कमी होते. उत्तम कामगिरी करणारा अधिकारी सहजपणे मत्सर निर्माण करू शकतो आणि जास्त माणसे अकार्यक्षमतेहून मत्सरामुळे लयाला जातात, वाया जातात. अनेकदा अकार्यक्षमतेने बरोबरीच्या सहका-यांमध्ये सुरक्षिततेची भावना निर्माण होते. “जर हासुद्धा इथंच काम करीत राहिला आहे तर आम्हांला काही भीती नाही." उत्तम कामगिरी करणारा अधिकारी तो ‘रांग सोडून चालला आहे' आणि इतरांच्या पुढे जाऊन त्यांची जागा घेतोय अशी भावना निर्माण करतो. त्यामुळे इतर सगळे त्याचा पाय खेचायचा प्रयत्न करतात.
म्हणूनच, उत्तम कामगिरी करणाच्या अधिका-याला 'लँपशेड' धोरणाचा उपयोग करणे भाग पडते. लँपशेडमुळे दिव्याचा उजेड वर आणि खाली पसरतो, पण आजूबाजूला चकाकी येत नाही. याचप्रमाणे, उत्तम कामगिरी करणारा अधिकारी त्याच्या कामगिरीचा उजेड वरच्या व्यवस्थापनापर्यंत आणि त्याच्या हाताखालील मंडळीपर्यंत जाईल असं पाहतो, पण त्याच्या सहाध्यायीमध्ये श्रेयाची वाटणी करून स्वत:च्या प्रकाशवलयाची चकाकी कमी करण्याचा प्रयत्न करतो.
परिणामकारक अधिकारी सौहार्दपूर्वक संबंध निर्माण करून ते टिकविण्यासाठी पुढाकार घेतात आणि आपणहून यात आवश्यकतेपेक्षा पुढे जायला तयार असतात. शेवटी, पहिले पाऊल कुणी उचलले हे महत्त्वाचे नसते; तर यश कुणी मिळविले हे महत्त्वाचे ठरते.
परिणामकारक अधिकारी केवळ व्यवस्थापनातील त्याच्या स्थानावरच लक्ष केंद्रित करीत नाही. त्याला हे ठाऊक असतं की त्याचं स्थान उंचाविणं हे त्याच्या नियंत्रणाबाहेरील विविध घटकांवर अवलंबून असते. तो त्याच्या प्रभावावर लक्ष केंद्रित करतो. आपल्या वरिष्ठ संघाचे व्यवस्थापन करून तो त्याचा प्रभाव सुधारतो. त्याच्या वरिष्ठ अधिका-याची असुरक्षितता, त्याचा अहंकार आणि त्याची वागण्याची आणि विचार करण्याची विशिष्ट सवय या गोष्टी लक्षात ठेवून तो त्याच्या वरिष्ठाची व्यावहारिक हाताळणी करतो. विचारांच्या अनौपचारिक आदानप्रदानाने, परस्पर सहकार्याने, आणि आपुलकीने श्रेयाची वाटणी करण्याने तो त्याच्या बरोबरीच्या सहका-यांशी संबंध विकसित करतो.
शेवटी, व्यवस्था व यंत्रणेपेक्षा परस्परसंबंध हे अधिक महत्त्वाचे असतात. भारतात, व्यवस्था व यंत्रणा फारसे काम करीत नाहीत - त्याच्या उलट परस्परसंबंध अधिक चांगल्या रीतीने काम करतात.